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-遇见任正非——前副董事长解读华为管理变革的真相

发布时间:2021-09-22 07:36:35
来源:bob综合体育下载

  作者洪天峰,系华夏基石大师塾首席导师,先后担任华为高级副总裁、常务副总裁、首席运营官、投资决策委员会主席、常务副董事长、最高领导团队EMT成员;

  本文根据洪天峰老师在华夏基石大师塾授课内容整理,全文29000余字,洪老对任正非重要讲话进行系统的总结梳理,深度解读了

  华为管理变革的蛛丝马迹,是对任正非变革思想的“存真”记录,也是研究任正非管理思想的最宝贵的一手素材

  。建议华夏基石e洞察的粉丝企业家们能抽点时间认真研读,相信对本企业加强组织能力建设及企业家个人自我超越会大有脾益。

  在这里,我们列举了任正非的一些文章,用来体会任正非的企业家精神。这并不代表任正非的文学成就,因为有更多的企业家能够写出更好的文章来。而任正非为华为、为社会所贡献出来的管理思想,也都是在华为管理实践中摸索和总结出来的,都是“事后诸葛亮”。但是通过这些文章,我们能够了解任正非当时的心路历程。同时,

  华为一成立就在自己的家门口,碰上了国际竞争。发达国家几千人、几万人同做一个软件,我们再进行商业个体户行为,必定失败。

  不仅要在技术上,人才的质量与数量上也要与年科研经费数十亿美元、研究人员16600人的爱立信靠拢。

  华为自身的改革是促进发展的内因,我们即将开始的公司基本法的起草、业务流程重整、管理信息系统的引进、ISO9000的贯彻,是促使管理体系更为科学合理的手段和措施,也是今明两年公司的战略重点。

  我们要建立一个产品战略发展研究体系,产品中央系统规划与集成研究系统、中间试验系统是互相平行的,符合大公司战略的三大研究体系。公司要保证按销售额10%拨付研究经费,而且在年成好时还要加大这种拨付,坚定不移发展十年,初步建成具有世界先进水平的科研体系。

  我们要建立一个吸取国际精髓的、符合中国国情的、具有国际水平的市场营销系统。要用比中研部短一半的时间,五年达到与国际接轨。在跨过这个世纪的时候,我们要超大规模地跨出国门。

  我们拟用3年建立世界一流的生产工厂,这个一流主要指的是管理一流、工艺及设备一流、建筑群体一流

  我在和很多企业和企业家朋友打交道的时候都会提出,要他们每隔三年要写一篇《目前的形式和我们的任务》。原来,企业没有BRM,我们写的文章可能比较乱。现在有了BRM,我们就可以把自身的差距,目前企业的市场状况、战略意图,把我们要在哪些方面创新以及新的业务设计构想,比较我们要实现这个业务构想,重点抓手等等结构化地写进去。这样的文章每三年写一篇,然后可以每年列一次公司的十大活动要点。

  更早的时候,1994年1月28日,任正非还发表过一篇《赴美考察散记》,记录了他这样一些认识:

  我们波士顿之行,是访问一家专门生产电源的CP公司。我们参观并听取介绍了陶瓷基片、铝基片的模块电源,这种电源更先进、体积更小、效率更高。CP公司介绍大约每片二美元。美国同类厂家有好几家,大约比CP规模大,技术更先进。

  CP公司在美国算是一家小公司。从这个窗口,我看到了美国人十分执著的钻研与认真精神,看到如绅士风度一般的有条不紊、井井有条的管理。各类文件十分清晰、准确,并有良好的覆盖,是一项成功的系统工程。

  整个考察期间,我们深感美国人踏踏实实、十分专一的认真精神,精益求精的工作作风,毫无保守的学术风气,是值得我们学习的。美国人没有象中国人那么多远大的理想,也没有胸怀祖国、放眼世界的空洞抱负,也不象我们那样充满幻想。这个民族踏踏实实、不屈不挠的奋斗精神是值得我们学习的。航天飞机、大规模硅片、超大型计算机、超微型的终端、发达而优良的电信设备、测试仪器,是美国人民的勤劳创造的,是掠夺不来的。

  TI公司对我们的到访十分热情,向我们介绍了许多我们前所未闻的高速器件。公司的介绍非常条理化,主要使用投影设备、胶片以及编辑地逻辑性很强的技术说明。从早上一直到晚上不停地介绍,十分投机,增长了许多对TI的了解。

  美国已开始将工业最核心的部分保留在本土生产,其余大量转移到世界各国的分公司生产,以降低成本,增强竞争力。

  参观这次(LasVagas)国际展览,我们仅有一天,拼命地在厅里跑,才勉强参观完一个厅。之后才知有七个厅,至少需要七天。对国际电脑的发展,大开眼界。找到我国电脑工业将日落西山的感觉,找到我们不拼命地发展技术,最终会丢失全部市场的感觉。华为这几年走过的路是对的,还不够,应大胆地往前走、往前走。参观这次展览,我们才体会到什么是技术危机与市场危机。王安公司三年前还年销售35亿美元,现在宣布破产保护。日本三菱这么强大的集团,退出了电脑生产。这种强烈的危机,推动整个世界的前进。华为被历史摆在了一个不进则退的地位,科海无边,回头无岸,错过了发展的机遇,将会全军覆没。

  在硅谷我们的感受最深,仿佛每根脉膊都在振荡。看到了我们科研方法还十分落后,研究管理水平还十分低下,效率还远远赶不上发达国家。值得庆幸的一点是我们的员工个人素质都不比美国公司差。因此赶上美国,十分重要的一条就是改善管理。

  因此,我公司决定在硅谷中心区购买房屋,建立开发中心,把科研的成果与半成品,放在那儿优化设计,搞完了再移回深圳生产。

  美国的繁荣是一代一代的牺牲换来的。美国人民绝大多数是勤劳的、好学的。我们应该学习他们不屈不挠的奋斗精神,为振兴中华作出我们应有的努力。

  这样的文章很像流水帐,我认为,不仅企业家,就是带初中生做一次这样的参观,他们也写得出来。所以我认为,

  。只要有延伸,哪怕一点点都是有重大价值的。关键是要写出来。三、《团结奋斗 再创华为佳绩——任总与市场培训人员座谈》(1994年3月22日)

  九四年一月二十六日和三月三日,任总分别与第一、第二批市场培训人员座谈。在座谈中,任总指出了公司下一步的发展计划和具体部署,并对市场人员提出了要求和希望。

  公司正在进行各项改革,一是组织改革,要点是提高效益,有效地利用组织定位。我们要强行推行ISO9000的国际化管理。另一方面是体制改革,要点是为大发展做准备,这又包含两方面的内容:1) 富裕起来的人要保持一定的劳动热情 ,不能惰怠。2)优秀人员要不断愿意涌进来,形成前赴后继的大好局面。雷锋、焦裕禄依然是我们学习的榜样。希望在本世纪末,华为公司及所属系统的年工业生产总值达100~200亿。

  公司对人的评价是现实的,不在你理想有多大,而在于你的实际贡献,今年贡献大,是英雄,明年就不一定了。

  我还是要求你们学习两个人,一个是韩信,一个是阿庆嫂。委曲求全是人生最伟大的美德,一方面要忍辱负重,另一方面要学会为人处事。

  一个企业家首先是一个政治家。大家要学会理顺各种关系,任何企业的奋斗都不是个人奋斗,而是集体的努力。

  这是任正非当时为市场部做培训时的内容纪要,那时的华为仅仅是一家拥有十几亿产值的公司,但他却提出了“到本世纪末我们要达到100亿的产值”的目标。这与我向很多企业家提出,要敢于追求五年实现十个亿、一百亿的道理是一样的。当然,最初这些只是针对销售人员的内部讲话,但是有没有异想天开的成分呢?也是有的。

  “胜则举杯相庆,败则拼死相救”的市场原则,几年来感召了多少英雄儿女一批一批地上前线。几年的时光一晃就过去了,华为从一个小公司逐渐变为一个有实力的公司在当前市场外患内乱、不正当的竞争几乎把国内厂家逼到临近破产的状况下,我们一定要坚持提升技术的先进性,不断提高产品质量的可靠性,建立及时良好的售后服务体系。在当前产品良莠不分的情况下,我们承受了较大的价格压力,但我们真诚为用户服务的心一定会感动上帝,一定会让上帝理解物有所值,逐步地缓解我们的困难。我们一定能生存下去,为中华民族的通信产业,发出光和热。历史给了我们巨大的压力、危机,也给了我们难得的机遇。处在民族通信工业生死存亡的关头,我们要竭尽全力,在公平竞争中生存发展,决不退步、低头。

  五、《英雄好汉站出来——在市场总部高、中级干部就职仪式上的讲线期《华为人》报刊登了《英雄好汉站出来--在市场总部高、中级干部就职仪式上的讲话》,其中有:

  市场是公司的生命线,是关系着华为公司生死存亡的前方阵地。目前,通信市场的竞争已近乎白热化,市场总部的高级干部今天就职,实在是“天将降大任于斯人也”!

  市场工作是特殊的、复杂的,也是伟大的。我们公司的市场人员应该是集各类专家之大成的特殊专家,应该具备科学家的才智、哲学家的思维、演说家的雄辩、社会改革家的抱负、还有宗教家乐观进取、奋斗不息的精神。市场人员激励、推动着产品研究的发展,是社会进步的桥梁。作为今天的市场工作者,您应为从事这种伟大的开创性工作感到由衷地自豪和骄傲。

  市场竞争的结果只有胜利者与失败者,失败者将得不到任何的同情与怜悯,但真正的热血儿女、英雄好汉更应该在这样的舞台上站起来。狭路相逢勇者胜,您不是一直渴望着一展身手吗?不是一直盼望着自我实现吗?您勇敢地站出来!这个伟大时代呼唤着特有的英雄骄子:有毅力,排除万难,将红旗插遍全国,向东南亚进军,向莫斯科开进军

  公司会始终不移地贯彻以市场为中心、以利润为基本点的方针政策,会要求各系统、各部门责无旁贷地全心全意地为市场服务,作好您的坚强后盾。对于从事市场工作的人员,我们也会在各方面予以政策上的倾斜。公司对按业绩提成的销售人员,实行上不封顶的分配政策,希望每个销售人员都能通过自身业绩成为巨人。这是我们希望看到的,也是我们一定能看到的。

  华为在1995年遇到了重大危机,最开始做的产品,因技术路线有问题而遇冷,后来新产品略有滞后,只能走“农村包围城市”的路线。要卖出这样的产品,要关注经营,华为不但需要大量的市场人员,而且要让他们热血沸腾,产生“天降大任”的价值感、责任感和使命感,激发信心和狼性。

  1994年12月25日,任正非又发表了《致新员工书》。因为市场的扩充,华为招聘了大量的新员工。提出:

  华为公司是一个以高技术为起点,着眼于大市场、大系统、大结构的高科技企业。以它的历史使命,它需要所有的员工必须坚持合作,走集体奋斗的道路。没有这样一种平台,你的聪明才智是很难发挥、并有所成就的。因此,没有责任心、不善于合作、不能集体奋斗的人,等于丧失了在华为进步的机会。那样您会空耗了宝贵的光阴,还不如试用期中,重新决定您的选择。进入华为并不意味着高待遇,因为公司是以贡献定报酬的,凭责任定待遇。

  希望丢掉速成的幻想,学习日本人的踏踏实实、德国人的一丝不苟的敬业精神。生活中,真正能精通某一项技术就是十分难的。您想提高效益、待遇,只有把精力集中在一个有限的工作面上,不然就很难熟能生巧。您什么都想会、什么都想做,就意味着什么都不精通。

  实践改造了人,也造就了一代华为人。您想做专家吗?一律从工人做起,已经在公司深入人心。进入公司一周以后,博士、硕士、学士、以及在内地取得的地位均消失,一切凭实际才干定位,已为公司绝大多数人接受。希望您接受命运的挑战,不屈不挠地前进,不惜碰得头破血流。不经磨难,何以成才?

  您有时会感到公司没有真正的公平与公正。真正绝对的公平是没有的,您不能对这方面的期望值太高。但在努力者面前,机会总是均等的,只要您努力,您的主管会了解您的。要承受得起做好事反受委屈。没有一定的承受能力,今后如何能做大梁?

  谁为谁服务的问题一定要解决。公司总的是为用户服务,但具体来讲,下一道工序就是用户,就是您的“上帝”。您必须认真对待每一位用户。

  如何让新员工尽快融入组织?大量新员工涌入后如何改造?拉瓦尔喷管是推力室的重要组成部分,喷管的前半部是由大变小向中间收缩至一个窄喉,窄喉之后又由小变大向外扩张至箭底,箭体中的气体受高压流入喷嘴的前半部,穿过窄喉后由后半部逸出。这一架构可使气流的速度因喷截面积的变化而变化,使气流从亚音速到音速,直至加速至超音速。所以,人们把这种喇叭形喷管叫跨音速喷管。由于它是瑞典人拉瓦尔发明的,因此也称为“拉瓦尔喷管”。这其实就是华为提倡的“力出一孔”的基本原理。

  除此之外,针对新员工的融入问题,任正非还有另外一些文章:《融入集体共同发展----对新员工的讲线);《为客户服务是华为公司存在的唯一理由----在与新员工交流会上的讲线);《致新员工书(新版)》(2005);《致新员工书(新版)》(2007)等等。可谓 “撒一层土,夯实了;再撒一层土,再夯实”这向我们说明,一件事情唯有不断做、反复做才能做扎实。

  七、《坚定不移地坚持发展的方向——任总在中央研究部干部就职仪式上的讲线日,《坚定不移地坚持发展的方向——任总在中央研究部干部就职仪式上的讲话》发表,提出:新老干部要团结。一方面要看到,长江后浪推前流,新人永远比老人行,后人总要超过前人,这样,历史才能发展,我们公司也才能发展。另一方面,后人也不能否认前人的丰功伟绩、否认他们非常艰难地铺平的道路,前人走过的路,总是后人的宝贵财富。

  我们要团结所有人,要团结一切可以团结的人,包括曾反对过你、而且反错了的人。大家本是同根生,都是背井离乡人,应以博大的胸怀处理周边关系。

  开发系统具体的职责与工作流程让新老干部共同去讨论。对于过去的规章制度,持“祖宗之法不可变”的态度是错误的。但“变法”一定要保证科学性,要保持不断的协调,要先“立”后“破”,这样才能避免旧的已经废除,新的还未产生,制度上的真空地带引起的混乱。

  要吸取现代科学精髓,但也要重视老方法。公司在组织变革上,要采取“补台”而非拆台的政策,赞成改良,不希望“天翻地覆”的改革。

  由于我们在通信领域,已有良好的市场、开发资源,所以在近期,我们在产品范围上坚持通信多元化产品。

  我们要继续坚持“压强原则”,即集中力量,在一个点、一个面上有重大突破,这样,逐步改善公司的总体条件。

  公司在各系统增加层次,是为了加快决策速度,增加活力,而不是要增加官僚主义。在这个问题上,我们要树立主动服务的思想,坚持“下道工序就是用户,就是上帝”。只要坚持主动服务,就可以避免官僚主义。

  多层组织建设,能充分发掘基层的创造性。公司对上层要进一步加强管理,但对基层还要进一步放权,让最明白者有适当的权利。

  《英雄好汉站出来——在市场总部高、中级干部就职仪式上的讲线年)

  而在此之前,华为的组织发育不完美,功能也不完整,处于“草台班子”的水平上,分工并不明确。所以要调整阵型,要成立很多部门,成立开发公司等等。成立了新的公司和部门,就要对它们有所要求,有所期待。而很多企业在发布组织架构的时候,只是简单地宣发和任命,导致了人们在新的位置上不知所措。

  华为在这个阶段持续发育了三、四年,取得了很大成效,实现了科学化的劳动分工,但是同时也带来了“部门墙”等问题。所以,任正非在另外一篇文章里也提到,干部调整是业务问题,也是政治问题,体现了一个领导人的政策水平。所以,企业家是政治家,是资深泥瓦匠,要寻找更好的制度化的方法,实现组织的职能化、专业化建设,实现组织的均衡建设。这时要遵循的是木桶原理(短木板、板间缝隙),补短板,补裂缝等等。任正非为什么要针对秘书处、采购、研发、销售等不同的部门发表各类讲话,也恰恰说明了他注重均衡发展,希望补齐企业的短板这样一个意图。对一个小企业而言,要充分发挥优势,

  。八、《解放思想,迎接96年市场大战——任总在办事处工作会议上的讲线日,中国国际通信展览会结束后的第一天)此外还有针对销售的内容,从公关、软文、策划、以及从策划到管理等等,可谓密集“轰炸”。比如,华为有一篇很重要的文章《解放思想,迎接96年市场大战——任总在办事处工作会议上的讲线日,中国国际通信展览会结束后的第一天。讲话提到:到今年年底前所有市场部正职干部向公司提交述职报告,述职报告里检讨95年的工作,提出明年工作计划,希望在递交述职报告的同时,也要提交辞去正职的报告,在两份报告中公司一定会批准一份。

  办事处主任应由原来的公关型转换为策划型下一代的从策划型转向管理型我们告诉大家,就是让大家抓紧学习。

  摒弃地盘思想,开放市场。华为要超大规模地前进,但目前总共只有三十块地盘。地盘是有限的,但市场要无限地扩大,所以说对地盘应站在更高的角度来认识,不能有地主的概念。大家十分辛苦地开发了这块市场,有感情,这我们是理解的,但一定要开放,让大家去这块地方种更多的庄稼。我们一定要打倒地主,一定要解放市场。要有开阔的心胸,市场不是任何个人的,市场是属于华为这个奋斗集体的。

  公司给予老同志更多关怀和培养,把他们放到机关进行循环和训练,这样才能更有力量,站在更高的起点上,去承担更重的担子,但是任何时候自我学习都是永远重要的。

  华为公司并不是凭一事一时定干部,有投机机会,任何人都可以抓住时机,表现自己的才能,有机可投没投到的是你水平不够。

  历史功臣并不一定要居高位,可以享受相当的福利(团级马夫)。奖金、职务一定要给责任者。华为公司不提倡终身制,终身制与终生在华为公司工作是有区别的。华为公司是一个发展公司,如果这样做,可能会发展到与国营企业差不多的。

  明年我们将进行大决战,所以我们一定要扩充队伍、扩大市场,打三年解放战争,占领中国市场的30%。最后,祝大家马到成功,有一天我们将再聚同饮庆功酒。

  1996年1月28日,华为发生了“市场部集体大辞职”事件。当时,历时一个月的市场部整训活动接近尾声,华为深圳公司总部所有市场部正职干部,从总裁到办事处主任都参加了这次活动。活动内容是,每人递交两份报告:一份述职报告,主要检讨1995年的工作,提出下一年的工作计划;另一份是辞去正职的报告。公司根据个人的实际表现、发展潜力及公司市场发展需要,批准其中的一份。

  这次活动虽然是在1996年1月28日举行的,但是它的酝酿过程其实已长达数月。它的背景与前奏是:当时,华为产品的准备度与市场准备度大幅提高,国产设备技术全面突破,国产机订货会市场空间打开,3-5年市场与国际接轨;办事处主任从攻关型向策划型、管理型转变;山头主义、地盘思想蔓生。也正是为了迎接这次活动的到来,任正非发表了上面一篇文章以及《目前的形势和我们的任务》等等,并专门举办了为期一个月的市场部整训培训。

  这次集体大辞职活动的具体影响包括:是“一场凝聚团队的誓师大会”;是“一次向传统官位挑战的壮举”。它表明,干部能上能下在市场部不是口号,而是实践启动和与国际接轨。任正非曾经指出,市场部的集体辞职,行动是次要的,精神是主要的,它是启动与国际接轨的里程碑,推动了公司干部大调整的行动,使人们不会感到精神上的失落,把本来可能产生的阻碍因素转化为动力。没有干部的国际接轨,没有组织的国际接轨,所有的国际接轨都是假的,都是不可能实现的。没有基层工作经验的人不能做科级干部,没有周边工作实际经验的人不能做部门经理。而变革最大的阻力来自个人权利的被剥夺或重新分配,所以,华为的这一举措,为即将到来的制度和流程变革做好了组织和舆论上的有利准备。

  四年以后,在2000年的1月28日,市场部年终例行化整训培训期间,华为又举行了“市场部集体大辞职四周年颁奖典礼”。会上,任正非发表了题为《凤凰展翅,再创辉煌》的讲话,从而为这次活动实现了一次完美的“闭环”。

  在企业遇到各种危机之时,这样一些活动都是必要的。它不但没有否定参与人员的价值,反而调动了大家的积极性,激发了所有人内在的潜能。

  我们正在进行《基本法》的起草工作,《基本法》是华为公司在宏观上引导企业中长期发展的纲领性文件,是华为公司全体员工的心理契约要提升每一位华为人的胸怀和境界,提升对大事业和目标上的追求。

  每个员工都要投入到《基本法》的起草与研讨中来,群策群力,达成共识,为华为的成长作出共同的承诺,达成公约,以指导未来的行动,使每一个有智慧、有热情的员工,能朝着共同的宏伟目标努力奋斗。使基本法溶于每一个华为人的行为与习惯中。

  我们正在强化业务流程重整的力度,用ISO9001来规范每一件事的操作,为后继的开放式网络管理创造条件;用MRP II管理软件,将业务流程程序化,实现管理网络化、数据化,进而强化我们公司在经营计划(预算)、经营统计分析与经营(经济)审计综合管理。我们正在深入进行组织改革、企业文化教育,大量的优秀人才正在成长,优秀的老员工正在加紧学习,强化管理层和员工内部竞争机制。为了实现优化管理,我们一定要实行干部参加实践。没有管辖基层工作经验的员工,不能担任科以上干部;没有与部门相关专业与业务实践经验的员工,不能担任部门经理。

  要以市场为中心,科研要与市场、服务相结合;中试、生产要与质量、成本相结合;企业管理要与人的潜能开发、经济效益相结合。

  资源会枯竭,所以要有企业文化先行。从企业家管理到职业化管理,华为强调的是服务的文化,强调的是变革的紧迫感和规划变革愿景。所以,任正非的很多文章都是围绕这一目标来写作和发布的。

  第一、基本法是公司管理的宏观构架。围绕公司总的奋斗目标,应该有一个什么样的宏观构架对公司进行宏观管理很重要。如果没有宏观管理,我们就会迷失方向,管理就会走向务虚,结果就是增加内部消耗,增加工作成本。

  第二、我们要有一个宏观控制,同时也要有微观调节。业务流程重整就是要把基本法所规范的内容用一个个程序、一个个命令体现在工作流程中。业务流程重整目前包括MRPII、ISO9000。MRPII是把我们所规定的行为准则全部用计算机程序定义下来,规范行为,减低工作强度;ISO9000也是将业务流程及操作文件化,一切按文件行事,规范我们的行为。

  第三、行政管理规范化建设。人民大学(彭剑锋教授等)正在与我们合作,研究劳动人事管理,市场部首先开始这项工作。现在,与人大的合作可扩展到整个公司。

  这三件事是相辅相承的。基本法和业务流程重整是建立公司整个管理的目标、流程、控制和操作方法,下一步在行政管理规范化上,要用新的劳动制度的描述激活整个公司。

  我们面临的竞争对手是世界著名公司,他们已经提出口号:“在中国市场上谁亏得起,谁就是最大胜家!”我们没有这个经济实力。我们还有95%的人没有房子,没有更多的资金“赌博”,我们唯有一句话:“提高工作效率,降低工作成本”。

  我们曾看到有些外国公司,一个月时间,就有三分之一的新面孔出现,人才流动很大,但产品质量确保。

  我们公司经历了八年的艰苦奋战,97年将是公司走向飞跃的一年。我们原计划将97年的发展速度调整到50%,但从目前形势发展看,97年整体发展过程中会产生一系列飞跃,我们的国内外市场要超大规模扩张。而对大好时机,首先要求我们内部是一个非常稳定、有序的整体,各个方面都要适应它,就是说,内部管理的高水平是97年大发展的起点。

  我们将在海外建立工厂、办事处,需要大量的干部负责这里的计划和管理。国外引进我们的技术,同时也引进我们的管理。因此,管理改革是一个必然,是我们管理走向现代化以及国际接轨必须要做的一件事。

  管理走向规范化,是我们从一个小公司走向一个大公司最基础的一件事。这次业务流程重整同时还会碰到工资改革、管理干部调整。我们的干部不能光考虑个人得失、本部门利益,市场部干部的集体辞职为我们做了榜样带了头,这次业务流程重整也要根据需要,坚定不移地进行调整。

  工资改革,它不可能是完全正确、非常公平的。用唯物主义的观点看,不公平是绝对的,公平是暂时的。经过集体评议的结果,个人有什么不满请先包涵着。我们确实不能明察秋毫,但改革一定要往前走。如果刻意追求百分之百的公平 ,最后将导致对99%的人都不公平,希望奋发努力,用聪明才智改变这暂时的不公平,切勿自暴自弃。

  对改革的动因有认识,也认识到改革就是利益和权力的调整,不回避;不追求绝对公平,是金子总会发光;后来演变成“效率优先,兼顾公平”的原则,进而演变成“效率优先,就是公平”的原则。

  在这次改革的大好形势面前,我们有两个不要“叶公好龙”:一是在大好形势面前不要“叶公好龙”;二是在个人发展和改革面前不要“叶公好龙”。否则,我们将永远处在小公司的管理上。这次改革对公司很重要,是本世纪公司起飞的基础,在座的各位要努力提高自己,争取将来能挑起更重的担子。公司还缺乏管理干部,你们还缺乏锻炼,特别是现在市场发展很快,缺少大量的人才上前线。大家知道,读书容易,“读人”难,尤其是从事市场、对外发展、管理等工作的干部,更要“读人”。

  华为是一个功利集团,我们一切都是围绕商业利益的。因此,我们的文化叫企业文化,而不是其他文化或政治。因此,华为文化的特征就是服务文化,因为只有服务才能换来商业利益。

  我们只有用优良的服务去争取用户的信任,从而创造了资源。这种信任的力量是无穷的,是我们取之不尽、用之不完的源泉。有一天我们不用服务了,就是要关门、破产了。因此,服务贯穿于我们公司及个人生命的始终。

  华为第一次创业的特点,是靠企业家行为,为了抓住机会,不顾手中资源,奋力牵引,凭着第一、第二代创业者的艰苦奋斗、远见卓识、超人的胆略,使公司从小发展到初具规模。第二次创业的目标就是可持续发展,要用十年时间使各项工作与国际接轨。它的特点是要淡化企业家的个人色彩,强化职业化管理。把人格魅力、牵引精神、个人推动力变成一种氛围,使它形成一个场,以推动和导向企业的正确发展。氛围也是一种宝贵的管理资源,只有氛围才会普及到大多数人,才会形成宏大的具有相同价值观与驾驭能力的管理者队伍,才能在大规模的范围内,共同推动企业进步,而不是相互抵销。这个导向性的氛围,就是共同制定并认同的《华为公司基本法》。

  淡化企业家和强化职业化管理,要求我们逐步的开放高层民主。华为实行的委员会民主决策、部门首长办公会议集体管理的原则,这是发挥高层集体智慧,开放高层民主的重要措施。以资深行政人员、资深专业人士、以及相关各行政职能部门首长组成的委员会,贯彻了选拔的从贤不从众;在实行决策管理过程时,又使用了充分的民主原则,从而使企业的管理避免和减少首长个人决策的失误机会(权力再分配)。

  各级干部在做实的基础上,努力提高自己的素质,增强驾驭流程与组织的管理能力,并在实践中拥有不断优化自己、批判自己的能力。任何一个人在新事物面前都是无知的,要从必然王国走向自由王国,唯有学习、学习、再学习,实践、实践、再实践(打招呼)。

  一个企业能长治久安的关键,是它的核心价值观被接班人确认,接班人又具有自我批判的能力。《华为公司基本法》已阐明了我们的核心价值观,我们的数千员工现时认同它,并努力去实践它,实践中把自己造就成各级干部的接班人,这就是希望,这就是曙光。

  此外,华为还发布了《反骄破满,在思想上艰苦奋斗——在十大杰出员工表彰会上的发言》(1996);《再论反骄破满,在思想上艰苦奋斗——在市场庆功及科研成果表彰大会上的讲线);《不要叶公好龙——在管理改革工作动员大会上的讲线);《脚踏实地、摆正位置、迎接公司全方位的改革》(1996);《端正态度、努力学习、不断进步》(1996);《做好基础工作,逐步实现全面质量管理——再品质系统工作会议上的讲线);《管理重在做实》(1997);《坚定不移推行ISO9000——对市场部培训干部的讲线);《自强不息,荣辱与共,促进管理的进步——在机关干部下基础,走与生产实践相结合道路欢送会上的讲线);《谈学习》(修教堂与搬石头)(1997);《不要忘了英雄——在来自市场前线);《呼唤英雄——在公司研究实验系统先进事迹汇报大会上的讲线)等文。

  把第一次创业过程中的人格魅力、牵引精神、个人推动力变成一种氛围,使它形成一个场,才会普及到大多数人,才会形成宏大的具有相同价值观与驾驭能力的管理者队伍,以推动和导向企业的正确发展。这个导向性的氛围就是共同制定并认同的《华为公司基本法》。我们要有一个宏观控制,同时也要有微观调节。

  《华为基本法》发布了,它的历史使命基本也就完成了当然,市场环境也在瞬息万变十二、《狭路相逢勇者胜》(WTO,电信分拆)(1997年12月)

  1997年12月,在中国加入WTO和电信分拆的大背景下,《狭路相逢勇者胜》得以发布:历史给了我们机会,也给了我们前所未有的困难。我们从小公司演变发展而来,不良习气还在我们身上不断地散发,组织体系也从没有经历过如此扩张。管理的脆弱,一定会在高速膨胀中显现出来。我们的队伍太年青,好奇心、兴趣点还没有转到做实上来,幼稚还是我们向日葵般面庞的写照。而在我们的前面是竞争对手,后面也是竞争对手,他们的强大是我们年青队伍不曾感受过的,后来者的生机蓬勃,也是我们始料不及的。后退是没有出路的,落后只有死路一条。唯有狭路相逢勇者胜

  我们的产品研究队伍,是如此的年青,生机蓬勃。他们最少包袱,敢想敢为,在较短的时间,把产品的水平提高到国际先进水平。但是,年青也是我们最严重的缺陷,好奇心代替了成熟:重视成果,轻视文档,特别是轻视状态文档(生产指导文件、检验文件、用户指导书、培训教材、故障处理路标),还十分严重;重视技术、功能的开发,轻视可生产性、稳定性、可靠性的默默无闻的劳动;面向客户还是面向未来,在价值评价体系上还未根本解决与竞争对手相比差距仍然十分巨大;研究人员严重的缺少成本意识,以为还在学校写论文,填词作画,忘却是在进行商品的设计、试验,还没有深刻的意识到产品研究要对行销、技术支援、成本质量负责任。

  幼稚还体现在复杂的产品做得十分好,而同类技术应用在简单地方如此之差 ,远远不是科学的商人,这种不成熟性,处处都展示着公司的危机。年青也不是我们原谅自己的理由,微软同样年青,为什么人家做得好而我们做不到。市场已没有时间等待我们的成长,它不是母亲,没有耐心,也没有仁慈。我们必须,而且也是唯一,从今年起,

  ,这就是日本的低成本、德国的高稳定性、美国的先进水平,只有同时达到这三项标准,才有可能与国际著名公司竞争。新的产品研究体系的特点:一要保持持续领先;二要以客户的价值观为导向,强化客户服务,追求客户满意度。

  华为处在一个超常的发展时期,当前最严重的问题不是竞争对手,也不是人才、资金等问题。最大的敌人就是自己,能否战胜自己,是我们取得胜利的关键。狭路相逢勇者胜,我们一定要冲过自己的心理障碍,在管理与服务上狠下功夫,从一点一点的小事进步作起。在市场洪流冲击我们的时候,不做叶公好龙的小人。(危机感)十三、《不做昙花一现的英雄》(1998年)

  1998年,《不做昙花一现的英雄》:由于十年卧薪尝胆、艰苦奋斗的成功,面对国内外可能将越来越多的善意的宣传,我们是否会沾沾自喜?在我们队伍中是否会滋生一些不良的、浅薄的习气?华为人的自豪是否会挂在脸上?凭什么自豪?华为人能否持续自豪?我们越发展,竞争对手实力越强,竞争就越困难。我们要有长期在思想上艰苦奋斗的准备。持续不断地与困难奋斗之后,会是一场迅猛的发展,这种迅猛的发展,会不会使我们的管理断裂?会不会使意满志得的华为人手忙脚乱,不能冷静系统地处理重大问题,从而导致公司的灭亡?

  (3)没有合理的成长速度,就会落后于竞争对手,最终将导致公司的死亡。那么,怎样才能使发展速度更快?只有靠管理,靠服务。没有管理就形不成力量,没有服务就失去方向。

  (1)扩张必须踩在坚实的基础上。坚实基础如何造就?要靠我们全体员工共同努力来推动公司管理的全面进步。

  (3)没有管理改进的愿望,企业实际已经死亡。现在华为公司面临一个战略转折点,那就是管理与服务的全面优化建设。因为如果没有良好的管理与服务,就不可能有市场的扩张,就不可能有所前进,所以

  华为公司能否在经过巨大的艰难困苦之后,出现一个非线性的高速发展时期,关键在于一个管理与服务的全面建设问题。

  (1)软件产品的可复制性,要求必须规模经营,以大幅度降低成本。(2)规模经营的低成本是管理产生的,而不是自发产生的。

  要面对现实,踏踏实实地进行管理的改进,这样公司才会有希望。现在公司说空话的人比干实事的人还是多,干部的幼稚比干部的成熟还是要多。要把生命理解成一种灵魂和精神,就是要将这种灵魂和精神注入到管理中去,没有这种精神的干部要下岗。

  任职资格的推行不是机械唯物主义的、形而上学的推行,而是真正达到管理进步的线、世界上最难的改革是革自己的命。考核与薪酬体系是全世界最难的一项企业管理命题。管理变革中有个三段论:

  (2)别人革自己的命,比自己革自己的命还要困难。要允许别人批评。(3)面子是无能者维护自己的盾牌。优秀的儿女,追求的是真理,而不是面子。只有不要脸的人,才会成为成功的人。要脱胎换骨成为。

  (3) 各级领导干部不但要学会做人,也要学会做事,踏踏实实地做事,认认线) 高中级干部要提高自身的修养,学习领导的艺术和良好的工作作风。我们要把批评与自我批评的工作作风,从高层一直传递到最基层去。

  华为公司会否垮掉,完全取决于自己,取决于我们的管理是否进步。管理能否进步,就是两个问题:一是核心价值观能否让我们的干部接受;二是能否自我批判。

  我们让科以上干部学《平反冤假错案》这一本书,领导人首先要把一些基本的东西搞懂、搞透、搞明白。

  纵观美国信息产业的兴亡史,令人胆战心惊。随着网络技术与处理技术的进步,新陈代谢的速度会越来越快,因此很难再有盖棺定论的英雄。

  我们在IBM整整听了一天管理介绍,对他的管理模型十分欣赏,从早上一直听到傍晚,一点不觉累,听得津津有味。后来我发现朗讯也是这么管理的,都源自美国哈佛大学等著名大学的一些管理著述。我们只有认真向这些大公司学习,才会使自己少走弯路,少交学费。IBM是付出数十亿美元直接代价总结出来的,他们经历的痛苦是人类的宝贵财富。

  听了一天的管理介绍,我们对IBM这样的大公司,管理制度的规范、灵活、响应速度不慢有了新的认识。对这样一个庞然大物的有效管理有了了解。对我们的成长少走弯路,有了新的启发。华为的官僚化虽还不重,但是苗头已经不少。企业缩小规模就会减弱竞争力,扩大规模,不能有效管理,又面临死亡,管理是内部因素,是可以努力的。规模小,面对的都是外部因素,是客观规模,是难以以人的意志为转移的,它必然抗不住风暴。因此,我们只有加强管理与服务,在这条不归路上,才有生存的基础。

  。在扩张的过程中,管理不善也是非常严重的问题,华为一直想了解世界大公司是如何管理的,有幸IBM给了我们真诚的介绍。

  我们访问的所有公司都十分重视研发,而且研发要对行销、技术支援、成本与质量负责任,与我国的研发人员仅注意研发有较大的区别。

  它同时也给出了思考:在浪费多、效率低、不会管理的情况下,华为的红旗还能打多久?因为要向规模化发展,要激活内部动力机制,要加强管理服务,

  所以,这次访美的文章跟上次的“流水帐”相比有很大的不同,有非常多的对即将开展的IPD流程变革的说法和要求。包括启动系统性变革,从IPD开始,首先从改变研发人员开始,从产品创新开始。但不仅仅是研发和产品创新,不仅仅是IPD,还有ISC、人力资源、供应链等等。

  1999年,《一个职业管理者的责任和使命》发表,这是一篇以“无为而治”为核心的文章:一个职业管理者的社会责任(狭义)与历史使命,就是为了完成组织目标而奋斗。以组织目标的完成为责任,缩短实现组织目标的时间,节约实现组织目标的资源,就是一个管理者的职业素养与成就。权力不是要别人服从您,而是要您告诉他如何干。因此,围绕组织目标的有效实现,个人所处的位置、承担的使命,应如何理解。

  华为曾经是一个“英雄”创造历史的小公司,正逐渐演变为一个职业化管理的具有一定规模的公司。淡化英雄色彩,特别是淡化领导人、创业者的色彩,是实现职业化的必然之路。只有职业化、流程化才能提高一个大公司的运作效率,降低管理内耗。第二次创业的一大特点就是职业化管理,职业化管理就使英雄难以在高层生存。我们需要组织创新,组织创新的最大特点在于不是一个个人英雄行为,而是要经过组织试验、评议、审查之后的规范化创新。任何一个希望自己在流程中贡献最大、青史留名的人,他一定就会形成黄河的壶口瀑布、长江的三峡,成为流程的阻力。这就是无为而治的必须。

  我上面说的是仅对高级管理者的,我没有说基层不要英雄,炸碉堡还是需要英雄的。基层干部不能无为而治,不当英雄,你也无法通向中高级管理者,谁会选拔你呢?对基层干部我们的原则是呕心沥血,身体力行,事必躬亲,坚决执行 ,严格管理,有效监控,诚信服从。与高级干部标准反过来,形成一个对立统一的悖论。

  我们的价值评价体系也要学会平平静静。如果我们的价值评价体系,只习惯热闹,那我们就会导致高层管理者的“行为英雄化”。实现无为而治,不仅是管理者实现“从心所欲不逾矩”的长期修炼,更重要的是我们的价值评价体系的正确导向,如果我们的价值评价体系的导向是不正确的,就会引发行为英雄化。行为英雄化不仅仅是破坏了公司的流程,严重的还会导致公司最终分裂。在这个问题上,我认为高级干部的价值评价体系导向比个人修炼更重要。个人修炼当然也重要,但小草再怎么浇水也长不成大树,如果价值评价体系不正确的话,那我们的导向体系就错了,我们公司就永远发展不起来。我们将逐步引入西方公司职业化的待遇体系,如工资、奖金、期权、期股,都是回到让职业管理者默默无闻、踏踏实实地工作上去。我们实现了这些,高层更不应成为英雄。这就是无为而治的基础。(静水潜流)

  为了配合任正非的呼吁,管理层也会有相应的文章跟进。这一次,殷志峰的《无为而治》对此也做了阐释,他说,“没有英雄的民族是幸福的”,“纵观历史,往往是因为矛盾已积累、恶化到了不能不解决的地步了,英雄出现,拨乱反正,气贯长虹,所谓时势造英雄,原来如此”。他例举了古代神医扁鹊的故事,提出,“优秀经理人(及经理人团队)治理下的公司、部门,一切都有条不紊地在运作,员工甚至不大感觉到管理的存在,而团队绩效却很突出,因为管理的最高境界就是无为而治”。

  凡是不能自我批判的干部,原则上不能提拔;群众对他没意见的干部要重点审查;群众意见很大的干部要分门别类进行识别与处理,若不是品德问题,这样的干部是可以培养的,我们还要再给他机会。社会是会自动产生惰性,而不是主动产生创新的,领导干部没有自我批判能力,那么公司很快就会消亡。过几年后,公司将进而明确,没有自我批判能力的人不能当干部。

  自我批判不是为批判而批判,不是为全面否定而批判,而是为优化和建设而批判。总的目标是要导向公司整体核心竞争力的提升,这才是华为长期坚持自我批判文化的根本目的。不少民营企业的慢性自杀式的衰败,源自企业内部缺乏一种健康的批评气氛(一团和气,暗地较劲);而有些民企的急剧垮台,是由于残酷的“斗争哲学”引发的(班子对立、思想敌意、组织分裂)。

  “神奇化易是坦途,易化神奇不足奇”,不要把简单的东西复杂化,而要把复杂的东西简单化。那种刻意为创新而创新,为标新立异而创新,是我们幼稚病的表现。

  ,要以全心全意对产品负责,实现全心全意为客户服务的华为企业宗旨。要通过价值评价体系,把好的优良作风固化下来。

  自我批判不是今天才有,几千年前的曾子“吾日三省吾身”;孟子“天将降大任于斯人也”;在写文章时,要求“去粗存精,去伪存真,由表及里,由此及彼”,都是自我批判的典范。没有这些自我批判,就不会造就这些圣人。

  华为还是一个年轻的公司,尽管充满了活力和激情,但也充塞着幼稚和自傲,我们的管理还不规范。只有不断地自我批判,才能使我们尽快成熟起来。我们不是为批判而批判,不是为全面否定而批判,而是为优化和建设而批判,总的目标是要导向公司整体核心竞争力的提升。

  这些年来,公司在《华为人》、《管理优化》、公司文件和大会上,不断地公开自己的不足,披露自己的错误,勇于

  。为公司全体员工的自我批判,打下了基础。一批先知先觉、先改正自己缺点与错误的员工已经快速地成长起来。

  要活下去,只有超越,要超越,首先必须超越自我。超越的必要条件,是及时去除一切错误,去除一切错误,首先就要敢于自我批判。古人云:

  这三人中,其中有一人是竞争对手,还有一人是敢于批评我们设备问题的客户,如果你还比较谦虚的话,另一人就是敢于直言的下属,真诚批评的同事,严格要求的领导。

  中国人一向散漫、自由、富于幻想、不安份、喜欢浅尝辄止的创新。不愿从事枯燥无味、日复一日重复的枯燥工作,不愿接受流程和规章的约束,难以真正职业化地对待流程与质量。不能像尼姑面对青灯一样,他们冷静而严肃地面对流水线,每天重复数千次,次次一样的枯燥动作。没有自我批判,克服中国人的不良习气,我们怎么能把产品造到与国际一样高水平,甚至超过了同行。

  从过去的客户经理制,转变到客户代表制。为什么呢?就是要加强自我批判的强度。客户经理的目标很明确,是单方向的,推介式的。而客户代表呢?首先他们必须代表客户,代表客户来监督公司的运作。客户代表的职责就是站在客户的立场来批评公司,他不批评就失职;他乱批评,没有在整改中吸取他的批评,考评也不能好。他只有多批评,并实事求是,使批评的内容得以整改,他才会有进步。这样,我们一定能从客户代表那儿听到批评意见。

  为什么实行这项制度呢?因为,我们常常听不到客户批评了,客户认为我们的员工太辛苦,工作中有一点点错,告诉公司怕影响他们的进步,有意见也不提了。久而久之,我们会认为太平无事,问题的累积则会毁坏整个客户关系。而客户代表又不同,他的职责就是批评公司,大到发货不及时、不齐套;小到春节期间您装机,以为没人管您,在机房吃了东西。只要我们时时、处处把客户利益放到最高的准则,我们又善于改正自己存在的问题,那么客户满意度就会提高,提高到100%,就没有了竞争对手,当然这是不可能的。但企业的管理就是奋力去提高客户满意度。没有自我批判,认识不到自己的不足,何来客户满意度的提高。公司认为自我批判是个人进步的好方法,还没掌握这个武器的员工,希望各级部门不要再给以提拔。两年后,还不能掌握和使用自我批判这个武器的干部,请降低使用。(打招呼,干部路线)

  同时,我们也要告诫员工,过度地自我批判,以至破坏成熟、稳定的运作秩序,是不可取的。自我批判的不断性与阶段性要与周边的运作环境相适应。我们坚决反对形而上学、机械教条的唯心主义,在管理进步中,一定要实事求是,不要形左实右。我们开展自我批判的目的,不是要大家去专心致志地修身养性,或是大搞灵魂深处的革命。而是要求大家不断地去寻找外在的、更广阔的服务对象,或是更有意义的奋斗目标。因为你的内心世界多么高尚、你个人修炼的境界多么超脱,别人是无法看见的,当然更是无法衡量和考核的。我们唯一能够看见的,是你在外部环境中所表现出来的态度和行为,它们是否有利于公司建立一个合理的运行秩序与规律,是否有利于去除一切不能使先进文化推进的障碍,是否有利于公司整体核心竞争力的发展。这就需要我们不断地走出内心世界,向外去寻找更为广阔的服务对象和更有意义的奋斗目标,并通过竭尽全力地服务于他们和实现它们,使我们收获一个幸福、美好、富有意义的高尚人生。

  2000年9月1日,华为召开了“研发体系发放呆死料、废机票”活动及反思交流大会。会议地点在深圳,公司党委及各大部门党总支领导、公司领导、研发体系全体在深人员和其他部门科级以上干部6000余人参加了会议。任正非分享的内容是,紧紧抓住员工思想中的责任、流程、规范、质量、客户服务等意识淡漠现象,将近年来因研发工作失误(如工作不认真、BOM填写不清楚、测试不严格、盲目创新等)而产生的一些呆死料,以及不少研发、用服人员因此而奔赴市场前线现场“救火”的往返机票,用镜框装裱起来,作为“奖品”发放给来自各产品的几百名研发骨干人员,对广大员工进行一次深刻的思想教育。分享失败,不犯同样的错误;共享成功,不做充分的发明强化自我批判意识,使自我批判融入组织和个人的心智模式,成为日常行为模式。

  这次大会的背景与前奏是,产品相关多元化和市场全球化全线突破,研发是给市场输炮弹还是给市场埋地雷?研发是市场的后盾还是后矛?在设计中构建技术、质量、成本、服务优势,部门墙、面子、自我中心,年轻的公司,充满了激情和活力,也充满了幼稚和自傲,管理也很不规范。只有不断地自我批叛,才能使我们尽快成熟起来,CMM、IPD等全面推行等等。

  会上分享了《炼狱》的故事,主要针对当时天津市场的问题进行了反思,提出了“太上老君炼丹炉”等等思想,并且要求研发人员直接听取客户的声音。具体包括年底客户团拜和研发人员拜访客户,要带录音机,听取客户反馈,包括责骂,并把它录下来学习等等。

  2008年9月1日,任正非发表在核心网产品线表彰大会上发表《从泥坑里爬起来的人就是圣人》讲话:

  八年前的自我批判大会,和八年后的这个表彰大会,是有其内在的前因后果的。正是因为我们坚定不移地坚持自我批判,不断反思自己,不断超越自己,才有了今天的成绩,才有了在座的几千圣人。

  多年的奋斗实践,使我们领悟了自我批判对一个公司的发展有多么的重要。如果我们没有坚持这条原则,华为绝不会有今天。没有自我批判,我们就不会认真听清客户的需求,就不会密切关注并学习同行的优点,就会陷入以自我为中心,必将被快速多变、竞争激烈的市场环境所淘汰;没有自我批判,我们面对一次次的生存危机,就不能深刻自我反省,自我激励 ,用生命的微光点燃团队的士气,照亮前进的方向;没有自我批判,就会固步自封,不能虚心吸收外来的先进东西,就不能打破游击队、土八路的局限和习性,把自己提升到全球化大公司的管理境界;没有自我批判,我们就不能保持内敛务实的文化作风,就会因为取得的一些成绩而少年得志、忘乎所以,掉入前进道路上遍布的泥坑陷阱中;没有自我批判,就不能剔除组织、流程中的无效成份,建立起一个优质的管理体系,降低运作成本;没有自我批判,各级干部不讲真话,听不进批评意见,不学习不进步,就无法保证做出正确决策和切实执行。只有长期坚持自我批判的人,才有广阔的胸怀;只有长期坚持自我批判的公司,才有光明的未来。自我批判让我们走到了今天,我们还能向前走多远,取决于我们还能继续坚持自我批判多久。自我批判是无止境的,就如活到老学到老一样,陪伴我们终身。学到老就是自我批判到老,学了干什么,就是使自己进步。什么叫进步,就是改正昨天的不正确。自我批判,不是自卑,而是自信。只有强者才会自我批判,也只有自我批判才会成为强者。

  自我批判是一种武器,也是一种精神是自我批判成就了华为,成就了我们今天在世界的地位。我们要继续提高竞争力,就要坚持自我批判的精神不变。

  沉舟侧畔千帆过,病树前头万木春。人类探索真理的道路是否定、肯定、再否定,不断反思,自我改进和扬弃的过程。自我批判的精神代代相传,新生力量发自内心地认同并实践自我批判,就保证了我们未来的持续进步。

  这次大会以后,还有若干篇文章被陆续发布出来,它们在互联网上得到了广泛的流传:《呼唤英雄——在公司研究实验系统先进事迹汇报大会上的讲线);《面向客户、从实做起——就广州市聆通问题讲线);《胜则举杯相庆,败则拼死相救——总裁办公会议决定全公司向市场部学习》(1997 );《缩短商品进入市场的时间差——对无线);《客户的牵引和基础技术的推动是开发研究的新思路》(1997);《一个人要有自我批判能力——在中研部“品格的成熟铸就产品的成熟”交流会上的讲线);《全心全意对产品负责,全心全意为客户服务——在欢送华为电气研发人员去生产用服锻炼酒会上的讲线);《正本清源,从BOM抓起》(1998);《把生命注入到产品中去——在欢送博士去做工人酒会上的讲线);《IPD关系到公司未来的生存与发展——在IPD第一阶段最终报告汇报会上的讲线)《为什么要自我批判——在中研部将呆死料作为奖金、奖品发给研发骨干大会上的讲线);《贴近客户,奔赴一线,到公司最需要的地方去——欢送研发及管理干部走向市场前线);《产品发展的路标是客户需求导向,企业管理的目标时流程化的组织建设——在PIRB产品路标规划评审会议上的讲线);《让青春的火花,点燃无愧无悔的人生——在无线产品线);《让青春的生命放射光芒——在网络产品线);《从泥坑里爬起来的人就是圣人——在核心网产品线)“从泥坑里爬出来的是圣人”,从市场部集体大辞职时“烧不死的鸟是凤凰”到能上能下,最好是下了还要上,是烧不死的鸟。这是一种勇气也是一种精神。

  很多企业家希望一蹴而就,按照任正非现在的水平来要求自己,所以很容易陷入自我怀疑。因为华为已经有了几千亿美金的体量,我们不能对标它现在的状态,而是要与它过去的体量,与自己的企业当前体量大致相当时的状态相比较。

  。大家越来越明白,促使核动力、油动力、煤动力、电动力、沼气动力一同努力的源是企业的核心价值观。这些核心价值观要被接班人所确认,同时接班人要有自我批判能力。接班人是用核心价值观约束、塑造出来的,这样才能使企业长治久安。接班人是广义的,不是高层领导下台就产生个接班人,而是每时每刻都在发生的过程,每件事、每个岗位、每条流程都有这种交替行为,是改进、改良、不断优化的行为。我们要使各个岗位都有接班人,接班人都要承认这个核心价值观。

  瞄准业界最佳,以远大的目标规划产品的战略发展,立足现实,孜孜不倦的追求、一点一滴地实现。公司现在最严重的问题是管理落后,比技术落后的差距还大。没有管理,人才、技术、资金形不成力量,没有服务,管理没有方向。坚持按大于10%的销售收入拨付研究经费。追求在一定利润水平上的成长的最大化在设计中构建技术、质量、成本和服务优势,是我们竞争力的基础通过无依赖的市场压力传递,使内部机制永远处于激活状态。市场部狼狈组织计划,强调了组织的进攻性(狼)与管理性(狈)。这里强调的是管理理念和价值体系,全力价值创造、科学评价价值、合理分配价值。

  对华为公司来讲,长期要研究的是如何活下去,寻找我们活下去的理由和活下去的价值。活下去的基础是不断提高核心竞争力,而提高企业竞争力的必然结果是利润的获得,以及企业的发展壮大。这是一个闭合循环。对于个人来讲,我没有远大的理想,我思考的是这两、三年要干什么,如何干,才能活下去。我非常重视近期的管理进步,而不是远期的战略目标。活下去,永远是硬道理。在管理上,我不是一个激进主义者,而是一个改良主义者,主张不断地管理进步。

  我们引入美国Hay公司的薪酬和绩效管理的目的,就是因为我们看到沿用过去的办法,尽管眼前还活着,但是不能保证我们今后继续活下去。现在我们需要脱下草鞋,换上一双美国的鞋,但穿新鞋走老路照样不行。换鞋以后,我们要走的是世界上领先企业走过的路。这些企业已经活了很长时间,他们走过的路被证明是一条企业生存之路,这就是我们先僵化和机械引入Hay系统的唯一理由,换句话讲,因为我们要活下去。

  我们现在向Hay公司买一双美国鞋(西方鞋),中国人可能穿不进去,在管理改进和学习西方先进管理方面,我们的方针是

  。我们必须全面、充分、真实地理解Hay公司提供的西方公司的薪酬思想,而不是简单机械地引进片面、支离破碎的东西。我们有很大的决心向西方学习。在华为公司,很多方面

  ,这就是我们向西方学习的一个很痛苦的过程。正像一个小孩,在小的时候,为生存而劳碌,腰都压弯了,长大后骨骼定形后改起来很困难。因此,我们在向西方学习过程中,要防止东方人好幻想的习惯,否则不可能真正学习到管理的真谛。当我们的人力资源管理系统规范了,公司成熟稳定之后,我们就会打破Hay公司的体系,进行创新。我们那时将引入一批胸怀大志,一贫如洗的优秀人才,他们不会安于现状,不会受旧规范的约束,从而促使我们的人力资源管理体系再次裂变,促进企业的再次增长。

  。如果公司的钱多,应捐献给社会。公司的薪酬要使公司员工在退休之前必须依靠奋斗和努力才能得到。如果员工不努力,不奋斗,不管他们多有才能,也只能请他们离开公司。管理既要走向规范化,又要创新,又要对创新进行管理,形成相互推动和制约机制。

  人力资源管理者要由研发、市场、生产、财务、采购等各系统的优秀业务人员组成。要先僵化,要适应,否则就换人,换人不是要他离开华为,而是让他监督执行。行政推动和理论推动相结合同时启动。

  2001年2月,《华为的冬天》:十年来我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感、自豪感,而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想,怎样才能活下去,也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来,大家要准备迎接,这是我从不动摇的看法,这是历史规律。还能改进吗?还能改进吗?还能提高人均效益吗?

  为什么我们要强调以流程型和时效型为主导的体系呢?现在流程上运作的干部,他们还习惯于事事都请示上级。这是错的,已经有规定,或者成为惯例的东西,不必请示,应快速让它通过去。执行流程的人,是对事情负责,这就是对事负责制。事事请示,就是对人负责制,它是收敛的。我们要减化不必要确认的东西,要减少在管理中不必要、不重要的环节,否则公司怎么能高效运行呢?

  我们一定要推行以自我批判为中心的组织改造和优化活动。自我批判不是为批判而批判,也不是为全面否定而批判,而是为优化和建设而批判。总的目标是要提升公司整体核心竞争力。

  为什么要强调自我批判?我们倡导自我批判,但不提倡相互批评,因为批评不好把握适度,如果批判火药味很浓,就容易造成队伍之间的矛盾。而自己批判自己呢,人们不会自己下猛力,对自己都会手下留情。即使用鸡毛掸子